د. عبدالعزيز التركي: إدارة التغييرات الجديدة

عملية إدارة التغيير يتم من خلالها إجراء تعديلات في نظام إداري معين، وينفذ ضمن إطار ونموذج عمل محدد، فهو عبارة عن جهد مخطط يشمل المؤسسة بأكملها ويدار من القمة بهدف زيادة فعالية التنظيم وتقويته من خلال إعادة هندسة الإدارة والهيكل التنظيمي للمؤسسة لتمكينها من تحقيق رؤيتها المستقبلية، فهو يتطلب جهداً ونشاطاً طويل المدى لتحسين قدرة المؤسسة على حل مشكلاتها وتجديد ذاتها من خلال إدارة مشتركة وفعالة لبيئة عمل تعتمد على التفكير والإبداع والعمل الجماعي المشترك.

فالتغيير يؤدي إلى زيادة فاعلية المنظمات والمؤسسات عن طريق تحقيق التكامل بين الرغبات والأهداف الشخصية للأفراد مع أهداف المؤسسة بوضع خطط وبرامج للتغيير الشامل لكل المؤسسة وعناصرها، بهدف تحقيق التجديد الذاتي والحداثة ومنع التراجع وإزالة الصدأ وإزاحة الجليد الذي يتراكم على النظم واللوائح أو يصيب الأفراد أو تتعرض له المعدات لتظل المؤسسة أو الوزارة أو الجهة الحكومية محافظة على حيويتها ومرونتها، وقادرة على التكيف والتجاوب مع الأزمات والظروف الصعبة والمتغيرات الداخلية والخارجية ومتطلبات التنمية المستدامة.

فالتغيير ليس مهمة سهلة على مستوى منظمة أو مؤسسة أو شركة، لأنه يعتمد على نماذج توضح الخطوات الرئيسة لعملية التغيير، وتحدد بدايته، وعملياته وأنشطته، ونهايته، وهذه النماذج ركيزة يتم الاستناد إليها لتحديد خطوات التغيير، وإعداد الخطط الخاصة بذلك، وتحديد أدوار المشاركين في التطوير وعلى من تقع مسؤولية التغيير.

والتغيير يتطلب اتباع نمط معين وخطوات محددة كما ذكرها عالم النفس الاجتماعي كورت لوين حيث يقول: "يجب أن تدرك الإدارة أولاً الحاجة إلى التغيير، ثم يجب تحديد طريقة التغيير، ثم تقليص وإلغاء الوضع الراهن، ثم الانتقال إلى حالة جديدة، وأخيراً: إعادة إنشاء وتثبيت الوضع الراهن الجديد".

وقدم الخبير كيرت ليفن نموذجاً أساسياً لإدارة التغيير في أربعينيات القرن الماضي، ويعتمد على ثلاث خطوات رئيسة:

1- الإذابة.

2- التغيير أو التداخل.

3- التجميد.

هذه الخطوات تسهم في تفكيك الوضع الراهن من خلال تحرير العاملين من أي قيود للتعرف على المشاكل الحالية، وتحديد التغيير الذي يجب أن يطرأ على الوضع الراهن، وينتهي بتجميد ما تم الوصول إليه من تغيير والبقاء عليه وحمايته وضمان استمراره وبقائه.

ويعتمد نجاح نماذج التغيير على دعم ومشاركة الإدارة العليا في المؤسسة ومستويات التفويض، ورضا العاملين المتأثرين بالتغيير، وسرعته ونتائجه المباشرة في المدى القصير، ودرجة مقاومته، ومدى الالتزام به والإبداع والابتكار والتجديد المستمر.

أما تحديات إدارة التغيير على مستوى دولة الكويت، فصعبة للغاية لعدم ثبات فريق الإدارة، ولتداخل الاختصاصات والتشريعات والهياكل التنظيمية التي أسهمت في تباطؤ القرارات بجانب بيرقراطية المعاملات التي أدت إلى تدني مستوى الخدمات وتعثر الأجهزة الحكومية في تنفيذ مشاريع التنمية وإنجاز مستهدفاتها الرئيسة، كتنويع مصادر الدخل والطاقة، وتوفير فرص عمل وإنجاز المشاريع الكبرى واستقطاب الاستثمارات الأجنبية والمحلية، ووقف الهدر وإعادة تأهيل وتنظيم قطاعات البلد النفطية والعقارية والسياحية والرياضية والصحية والتعليمية.

فإدارة التغيير وعمليات إعادة الهيكلة والتطوير الإداري من أهم التحديات التي تواجه القيادات في المؤسسات والمنظمات الحكومية الراغبة في استبدال البيروقراطية بالطرق المبتكرة والتطبيقات الذكية وأنظمة الإدارة الرشيدة القادرة على إجراء تغييرات قيادية واستراتيجية وإدارية وسلوكية ومؤسسية واقتصادية وبيئية واجتماعية وسياسية وتشريعية وتعليمية ومهنية ورقابية وشاملة بكل كفاءة وحرفية ومصداقية تضمن إدارة التغييرات الجديدة باتجاه تحقيق رؤية البلد على أرض الواقع.