قتل المشاريع هو أصعب الابتكارات على الشركات بقلم أندرو هيل

باسكال سوريو، المدير التنفيذي الجديد لشركة أسترا زينيكا، وضع لتوه استراتيجية جديدة من أجل ''تركيز'' وتسريع وتغيير شركة الأدوية. وقد وعد مارك ثومبسون الذي وصل حديثاً لإدارة دفة شركة نيويورك تايمز ''بتركيز البؤرة الاستراتيجية للمجموعة'' على أعمالها الرئيسية، وعرض صحيفة ''بوسطن جلوب'' للبيع وتغيير العلامة التجارية لصحيفة ''هيرالد تريبيون إنترناشيونال'' رفيعة الشأن.

''التركيز'' هو مصطلح تقليدي معروف للرئيس التنفيذي. وهو يبدو دقيقاً وهادفاً. ولكن حين يقول ضمناً إن النشاطات الهامشية ستتلاشى بفعل زيادة التحدب في العدسة الاستراتيجية، فإنه يقلل بصورة حادة من الجهد المبذول لإقناع أي شركة بوقف عمل أشياء معينة، وعناء اتخاذ مثل تلك القرارات.

حظاً سعيداً لكل من سوريو وثومبسون، ولكن المشكلة الرئيسية التي يواجهانها هي القرارات حول ما يجب تركه، وهي دراما أحادية عادة ما يقوم بتمثيلها المدير الجديد. وبدلاً من ذلك، يتوجب على الشركات أن تحول إعادة تقييمها للأوليات إلى عادة. بيتر دراكر، الكاتب في شؤون الإدارة ، سمى ذلك ''الهجران المنظم''. فهو حيوي لصحة الشركة مثل الابتكار المنظم.

لماذا يصعب كثيراً على الشركات قتل المشاريع؟ يعتقد كثير من القادة أن الإقدام على التقدم والتوسع والاستحواذ هو أكثر شجاعة من التراجع والانكماش وتحويل العمل إلى جهات أخرى. في اجتماع استراتيجي حضرته أخيراً، كان الحماس الدافئ للتنفيذيين للمشاريع الجديدة متناسباً عكسياً مع البرودة والكلام الغامض الذي ملأ الغرفة عندما جوبهوا بالتحدي المتمثل في إنهاء المبادرات التي طال عليها الأمد.

لكن عندما تتوقف المنظمات عن تدقيق أنفسها، فإن تراكم الرؤى الاستراتيجية المهملة التي لم يتخذ بها قرار هو أمر غير عادي.

ذكر قادة الأعمال المعينون للمساعدة في مراقبة فروع الخدمة المدنية البريطانية في العام الماضي أن بعض الإدارات الحكومية وضعت لنفسها أكثر من 60 ''بنداً من الأولويات''. ولكن البيروقراطيات القائمة منذ فترة طويلة لم تكن وحدها في هذا المجال. يذكر ريتشارد روملت في كتابه ''الاستراتيجية الجيدة والاستراتيجية السيئة'' كيف أنه في أوائل التسعينيات كانت ''ديجيتال إيكويبمنت كوربوريشن'' محكوم عليها بأن تصبح هامشية لأن قادتها ''تجنبوا العمل الصعب في الخيارات، ولم يضعوا أي شيء جانباً، ولم يسببوا الأذى للمصالح الذاتية لأية مجموعة أو فرد، ولكنهم جعلوا كل ذلك يصاب بالشلل''.

وفي حالة غياب الأزمة، عندما تبدأ السنة اللهب من المنصة المحترقة تأخذ بالتحرك حول غرفة مجلس الإدارة، يكون من السهل تماماً محاولة التقدم بصورة عادية وبدون تخطيط.

وما يقعد قادة الشركات عن العمل هو خوفهم من التهكم عليهم لشطبهم المشاريع التي كانوا هم البادئين بها يوماً ما. إن التعلق التاريخي، الذي يتفاقم أحياناً بسبب الروابط العائلية والثقافية، يسهم في المشكلة.

أخبرني أحد الرؤساء التنفيذيين أخيراً عن فشل صفقة عالية المواصفات لأن البائع أصر على إبقاء ملكية أحد المعامل في المدينة التي ولد فيها جد جده. هذا تطرف. ولكن العواطف المتبقية تساعد في تفسير ممانعة روبرت مردوخ حتى فترة قريبة لفصل الصحف التابعة لمجموعة نيوز كورب عن أملاكه في امبراطورية الأفلام والتلفزيون، على اعتبار أن تلك الصحف التي تشكل إرث الشركة الأسترالية الأصلية التي أنشأها والده. ويبدو أن تباطؤ شركة تايم ورنر في فصل قسم مجلة ''تايم'' العريق هو مثال آخر على ذلك. بالمقابل، أنا معجب بقرار فرانسوا هنري بينو الذي أعاد تشكيل شركة بي بي آر لتكون شركة للكماليات الفاخرة والملابس الرياضية من خلال بيع مصالحها في شركات التجزئة التي اشترتها، وأعاد تسمية العلامة التجارية باسم ''كيرنج'' بدلاً من ''بينو''. هذا الإجراء يبعد رمزياً المجموعة عن مؤسسة العائلة التي تأسست عليها.

الشركات التي من قبيل ''سيسكو'' أو ''جوجل'' أصبحت مشهورة بسبب عمليات الاستحواذ المتتالية أو الابتكار المتواصل. وهي كذلك بحاجة إلى الذهاب إلى ما وراء الدعوة إلى التركيز، وأن تنشئ لنفسها سمعة تقوم على نجاحها في تقليم المشاريع التي ليست بحاجة إليها. وقد استخدم كل من جون تشيمبرز من ''سيسكو'' ولاري بيج من ''جوجل'' كلمات شديدة في حث الموظفين على دقة الاختيار. وتشتمل نتائج ذلك على قيام ''سيسكو'' في 2011 بإغلاق القسم المحبوب الذي كان يتولى صناعة كاميرا الفيديو، ''فليب''، وقيام ''جوجل'' بإلغاء برنامج ''جوجل ريدارr'' كجزء من ''عملية تنظيف الربيع''.

وقد وُجِّهت ''جوجل'' لاتخاذ هذا القرار في الفترة الأخيرة عن طريق المعجبين بأداة الأخبار، لكن غريزة السيد بيج كانت صحيحة وكان المجاز جيداً. وقد اعتاد دراكر أن يطلب من الرؤساء التنفيذيين أن يسألوا أنفسهم: ''لو لم نكن قد فعلنا ذلك بالأصل، فهل نحن على استعداد لفعل ذلك الآن؟'' سيكون من الأمور الطيبة والمنضبطة أن يوجَّه هذا السؤال على الأقل مرة واحدة في السنة، تماماً مثلما يقوم الناس في المناطق الباردة تقليدياً بنفض الغبار وترتيب الأثاث في بيوتهم. إن التخلص من الأولويات والمشاريع التي مضى أوانها من السدة الموجودة في سقف الشركة هو أمر صعب. لكن حين يكون البديل هو الاختناق البطيء تحت بقايا الخطط الاستراتيجية القديمة، فإن هذا سيكون في الواقع هو الخيار الوحيد.